Aus den von uns formulierten Prinzipien einer neuen Transformationsarchitektur leiten wir für Transformationsprozesse die Notwendigkeit ab, ein selbstorganisiertes Steuerungsteam zu gründen, das für die Transformation verantwortlich zeichnet. Dieser Schritt ergibt sich konsequenterweise aus der Annahme, dass sich jeder Transformationsprozess in der heutigen Zeit durch einen hohen Komplexitätsgrad auszeichnet und damit den Einsatz eines autonomen und cross-funktionalen Teams notwendig macht, welches nach agilen Prinzipien die Transformation steuert.
Die Frage nach den konkreten Rollen und damit den Kompetenzen und Foki dieses Teams möchten wir in diesem Blog beantworten.
Wir haben aus den Projekten und damit Erfahrungen des Gelingens und Scheiterns der vergangenen Jahre alle Erfolgsfaktoren und auch Mißerfolgsfaktoren gesammelt und geclustert. Im Anschluss daran haben wir diese Faktoren mit den Inhalten der etablierten Change-Literatur abgeglichen Die Quintessenz dieser umfassenden aber natürlich subjektiven Analyse mündete in einem Transformation Canvas (welches Sie hier herunterladen können).
Die genannten Rollen sollten im Transformationsteam alle besetzt sein. Dabei gelten die bereits beschriebenen Prinzipien zur Rollenvergabe (siehe Agile Organisation: Rolle, Hierarchie, Entscheidung): Jede Rolle kann von mehreren Personen (Rolleninhabern) besetzt sein bzw. eine Person kann auch mehrere Rollen verantworten. Wird eine Rolle von mehreren Personen verantwortet, müssen diese nicht zwangsläufig alle zum Trafo-Team gehören; aus Effizienzgründen wäre ein Repräsentant ausreichend.
Damit ist die Größe des Transformationsteams von den vorhandenen Kompetenzen und den Ressourcen der verantwortlichen Personen abhängig. Das Team kann im Bedarfsfall durch externe Personen ergänzt werden oder auch von einem externen Berater begleitet werden. Die Rollenschärfung und die Definition und Besetzung der jeweiligen Rollen ist ein unabdingbarer Teil der Trafo-Teamentwicklung. Im weiteren Verlauf der Transformation können diese Rollen den individuellen Anforderungen und Bedarfen angepasst werden.
Folgende Rollen können einen Transformationsprozess ganzheitlich verantworten:
1. Meta
Diese Rolle hat den Gesamtüberblick über das Projekt und gestaltet die Architektur. Sie wacht über die Synchronisierung und Orchestrierung aller Impulse und Aktionen. Damit hat sie auch die Kultur des Unternehmens und die Implikationen der einzelnen Maßnahmen und Interventionsstränge im Blick. Die Frage nach der Zumutbarkeit für die Organisation und die einzelnen Mitarbeitenden muss von ihr gestellt und sensibel in Betracht gezogen werden. Hinzu kommt Verantwortung für den Lernprozess der Organisation: Welche Lernerfahrungen sind zu synchronisieren und zu verstärken? Oder: Wie lernen wir als Organisation möglichst effizient und holistisch im Sinne der Transformation?
2. Community
Diese Rolle betrachtet kontinuierliche die Bildung und Stabilisierung von Gemeinschaften, die im Sinne der Veränderung agieren. Zu Beginn kann der Fokus auf der Community liegen, die die Veränderung anstößt, verantwortt und letztendlich sicherstellen muss (Stichwort: Hierarchie). Darüber hinaus entstehen im Laufe des Prozesses weitere Gruppen, die als Begleitende, Unterstützende oder Botschafter*innen die Bewegung innerhalb der Organisation verstärken. Diese Gruppen benötigen Moderation, Plattformen zum Austausch und die Sicherstellung der Verbindung untereinander (Synchronisation).
3. Purpose & Impulse
Diese Rolle stellt sicher, dass ausreichend zielgerichtete Energie für die Veränderung im System erzeugt und erhalten wird. Ohne eine ausreichende Energie für den Wandel lässt sich keine Veränderung initiieren: Veränderung bedeutet die Re-Fokussierung auf bewusste Handlungsmuster und damit eine Anstrengung für jede*n Betroffenen.
Einer der wesentlichen Treiber eines Veränderungsprozesses ist der Purpose (das Warum und Wozu des Ganzen). Insofern liegt die kontinuierliche Betrachtung und Schärfung der Change-Story im Verantwortungsbereich dieser Rolle. Der Fokus liegt insgesamt gleichermaßen auf Push- und Pull-Impulse. Je nach Veränderung und individuellem Bedarf werden Maßnahmen und Impulse genutzt, um die notwendige Energie im Unternehmen zu erzeugen.
4. Communication
Diese Rolle fokussiert auf die unterschiedlichen Kommunikationskanäle der Organisation. Sie stellt die Kohärenz der Botschaften sicher, synchronisiert Inhalte und Timing auf allen Kanälen und schaut auf eine adressatengerechte Vermittlung der Inhalte. Die Rolle versteht sich als kommunikatives Bindeglied zwischen den unterschiedlichen Ebenen und Gruppen der Organisation und sichert die Durchlässigkeit von Informationen und relevanten Botschaften.
5. People
Diese Rolle vertritt die Bedürfnisse der beteiligten und betroffenen Personen mit Blick auf deren fachlichen und sozialen Kompetenzen und deren Fähigkeit, sich selbst durch einen Veränderungsprozess zu steuern (Selbststeuerung). Die Rolle konzipiert die notwendigen Qualifizierungen und Unterstützungsmaßnahmen und stellt sicher, dass die Möglichkeiten der Eigenverantwortung und Beteiligung der Mitarbeitenden in jeder Phase der Transformation maximal ausgeschöpft werden.
6. Response
In vielen Veränderungsprozessen wird die Notwendigkeit dieser Rolle oft unterschätzt oder sogar übersehen. Es benötigt aus unserer Erfahrung eine unabhängige Instanz (d.h. eigene Rolle), um sowohl die positiven als auch kritischen Reaktionen aus der Organisation aufzunehmen und im Sinne der Transformation zu verarbeiten. Dabei gilt es Success Stories und Zustimmung zu verstärken und sichtbar zu machen. Und mit gleicher Wertschätzung Failures und Widerstand aufzunehmen und in den Lernprozess der Organisation zu integrieren.
7. Framework
Unter Framework fassen wir alle Prozessanteile zusammen, die auch als Hardware beschrieben werden könnten. Jeder Veränderungsprozess kann rechtliche Personalfragen aufwerfen, die von entsprechenden Experten betrachtet und beantwortet werden müssen. Zudem können Strukturen und Prozesse des Unternehmens neu geordnet oder optimiert werden. Im Zuge der New Work-Dynamik kann auch das Thema Raumgestaltung (Bricks) eine eigene Expertise notwendig machen. Je nach Komplexität der Veränderung kann diese Rolle unterschiedliche Expertisen und Teilaspekte der Veränderung in Einklang bringen bzw. deren Fortschritt und Entwicklung in das Trafo-Team einbringen.
Die Besetzung des Trafo-Teams ist ein essentieller Teil komplexer Veränderungsprozesse und trägt unserer Erfahrung nach wesentlich zum Erfolg bei. Wir empfehlen möglichst viele Rollen intern (also aus der Organisation selbst) zu besetzen und nur im Bedarfsfall mit externer Expertise zu ergänzen.
Auf diese Weise können viele betroffene Mitarbeitende in den Transformationsprozess integriert werden und damit Einfluss nehmen. Dies gelingt, wenn glaubwürdig und konsequent die Rolleninhaber ermächtigt und befähigt werden eigenständig Entscheidungen zu treffen und die Autonomie des Trafo-Teams sichergestellt ist.
Christian Fust und Johannes Ries
